13年深耕赣州地区 仁心大药房如何将创新进行到底？

添加日期：2017年6月27日 阅读：1716

仁心大药房连锁有限公司的前身是赣州市平价大药房，也是当地第*家平价药房，后在2004年成立了现在的仁心大药房。经过13年的成长和发展，如今已经成为赣州本土规模*大的零售连锁药房，销售规模达到1个多亿，目前拥有直营店80余家，门店主要扎根于赣州中心城区及周边县域，其中赣州核心城区60余家，县域超过20家。

先试先行，不惧改变

赣州是江西省面积*大，人口*多的城市，与广东、福建和湖南毗邻，这就为仁心大药房的发展提供了很多借鉴和学习其他企业成功管理经验的机会。但是由于赣州地势以丘陵和山地为主，较为封闭，又是客家人聚集地之一，相对保守，因此在早些年为了图求安全和稳定也错过了很多走出去和做强做大的机会，然而这种安全，始终是相对的，是一种不真实的安全。

随着近年来零售药房行业资本化脚步的逐步加快，区域整合已然成为了大势所趋，赣州这个曾经“固若金汤”的风水宝地也不能幸免，本省以及临近省区多家医药零售企业都在这里安营扎寨，使得作为区域行业龙头的仁心逐渐感受到了危机的到来，温和保守已经不能在继续成为企业生存下去的救生圈了。然而创新和变革从来都是仁心大药房血液里流淌的骄傲之一，无论是回望过去还是面对未来，仁心*不惧怕的就是“改变”二字。

作为赣州地区一家老牌药房，仁心可谓创造了众多的第*：第*个平价大药房，第*个引进会员管理体系，第*个开始做药房营销活动……从过去到现在他一直在做的都是一些“先试先行”的事情。

培养人才促进专业提升

任何时候，专业化都应该是所有医药零售企业应该孜孜不倦追求的目标之一，仁心大药房也不例外。

“我们一直都在鼓励员工去进行执业药师资格证的考试;以外部和内部双轨培训的方式对员工进行专业知识和技能的提升;同时也激励员工去进行继续教育，提高现有就业人员的学历水平。”据仁心大药房执行董事刘海介绍，如今企业内部已经形成了较为完善的人员培训机制，每年可完成三千人次的培训数量。其中包括内部晋升机制的培训，新员工的培训班和专业领域培训等板块和课程。

除此之外，仁心大药房还特别注重人才梯队的培养，大力发展和建设年轻化和职业化的团队基础。包含从外部引进优秀人才，也从本土企业培养新人;与赣南医学院等专业院校进行合作，成立大学生创业基地，以人才为基础，带动整个企业的发展步伐。“人才是企业的核动力，有了人，就拥有了新的血液和新的思维，才能为企业带来创新的原动力。”刘海说到。

仁心大药房目前拥有员工300余人，在谈到人才以及从业人员流失问题，刘海认为，整个药品零售行业目前来看还是一个劳动密集型的行业，因此存在企业人员流失的比例较高的问题是不可避免的。不能因为害怕员工“另谋出路”就因噎废食而不去为他们提供*好的培训资源和成长环境。

当然，仁心也从来都不担心人才流失会对企业本身造成严重的不利影响，因为对其而言，一家优秀的企业是可以凭借“多劳多得，按劳分配”的原则吸引住优秀的员工的。刘海坦言，“在薪水绩效考核方面，我们是将‘人效’这个考核目标排在首位的。为达到高人效，有效的做法就是减员、增效和加薪，所以企业的人员编制卡的很紧，因此员工的收入也都是有保证的。那些所谓的流失员工其中一大部分都是因为个人销售能力有所欠缺而造成的，我们留下的都是高精尖的销售高手。

战略转型，加快创新脚步

作为一个区域性的中小规模药房，仁心大药房并没有受到体量和规模的限制，而束缚了自己的发展脚步。

引进大数据分析系统 为了将会员管理和慢病管理这两大主要业务提升到一个新的层次，仁心大药房已经积极投身到了BI(商业智能)项目中去——与广州一家企业一起开发了一套大数据人工智能分析系统。“我们就是想要通过这个系统把大数据分析嫁接到我们的传统零售企业中去。”刘海认为，在过去做数据分析时，大多都是纯靠人工操作，既繁复、浪费时间、准确率也不够高。而开发了这样一款数据分析软件，很多的数据都将以动态的方式随时提供给企业为其经营管理提供参考。这款合作系统的1.0版本已经研发出来了，将在今年6、7月份时进行试运行，这将使得仁心药房能够对客户进行更精准的分析，从而在经营决策方面提供更多、更有效的判断依据。

转战品质化和品类化除了后台发功，引进先进的大数据系统，在前台，仁心同样在加紧着战略转型的前进脚步——转向做品质化和品类化的营销活动。“过去我们做的都是‘杀敌一千，自损八百’的事情。”刘海说到。对于如今的仁心而言，价格战的时代已然成为历史，从今年的营销活动起就已经开始规避大规模的价格战和大幅度的买赠活动了。取而代之的则是从产品到门店、到陈列、到培训、到绩效、到考核、到宣传推广的一条线式营销方案，即从传统的营销模式转向专业的品类营销方案。

为配合前台的促销活动，在组织架构方面，仁心大药房现将原来的商品部和采购部重新进行了整合和重组，以便以*优的组织形式为前台提供源源不断的资源和动力。

在过去，商品部和采购部各司其职，互不干涉，但也正因为如此企业在实际运转过程中就会出现很多的断档。而如今仁心大药房将整个购进和销售功能进行了合并——采销部应运而生，既要负责产品的购进还要负责活动的策划，同时也要把产品销售出去。从而形成一个对整个产品从进到销，*终到达到消费者手上的全程都进行跟踪落地的一个综合部门。“如今的采销部和营运部门进行紧密配合，做出来的活动都有产品资源的承接和供应商资源的导入，在做完这样一个组织架构调整以后，我们今年前台的毛利率比去年增加了四个点。真正做到了一加一大于二。”刘海说到。

混合动力 四轮驱动

2015年，为整合优势条件，实现资源共享，以仁心大药房为母体的江西天羔实业有限公司正式成立。这是一家以“传统零售+创新项目”为混合动力，以“药品零售、健康管理机构、医疗产品服务、互联网医疗及第三方医疗服务”四大板块为驱动力的综合性健康医疗服务企业。旗下拥有“仁心大药房”、“学尔健康”、“恒晟医疗”等多个品牌。而集团公司的成立也将为仁心药房的未来发展又提供了强大的后台支持和动力来源。

“在过去，我们做的更多的是埋头苦干，这样有这样做的好处，但是在企业发展方面却受到了制约。我们的骨子里流着的是创新的血液，这是我们值得骄傲的地方。而如今我们要将这种创新走出去，去创造更多的新事物，不管是出于任务也好，责任也罢，作为赣州医药零售行业的龙头企业，我们应该站出来去做一些事情，承担更多的社会和经济责任。”刘海认为，传统创业和创新一直都是集团公司内部的两大主要板块，尽管会有分歧和争论，但更应该以传统板块为载体，将创新植入其中，这样才能达到一个整体层面的提升和发展。

责任编辑：田月华 WWW.1168.TV 2017-6-27 14:35:31

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